عدد الموظفين يخبرك كم شخصًا توظّف. لكنه لا يخبركم بمدى تعقيد إدارتهم.
بالنسبة إلى المؤسسات النامية، غالبًا ما يبدأ قرار تبنّي إدارة رأس المال البشري (HCM) المؤسسية بسؤال بسيط: هل نحن كبار بما يكفي لنحتاج إليها؟ وقد يكون هذا هو المنطلق الخطأ.
حجم القوى العاملة مهم، لكن تعقيد الموارد البشرية قد يتصاعد أسرع بكثير من عدد الموظفين. فتعدد المواقع، واختلاف سياسات التوظيف، وتشتّت بيانات الموظفين، وتبعيات كشوف الرواتب، وهياكل الموافقات، ومتطلبات المواهب، والالتزامات التنظيمية، كلها قادرة على تحويل قوى عاملة متواضعة نسبيًا إلى بيئة تشغيل معقّدة.
وSAP نفسها باتت اليوم تقدّم قدرات إدارة رأس المال البشري لمؤسسات بأحجام مختلفة، بما فيها الشركات المتوسطة والنامية، بدلًا من التعامل مع HCM المؤسسي بوصفه متطلبًا للمؤسسات الكبرى وحدها.
ينبغي تقييم الحاجة إلى HCM المؤسسي في ضوء تعقيد القوى العاملة ونضج العمليات ونمو الأعمال. وعدد الموظفين ليس سوى جزء واحد من هذا التقييم.
عدد الموظفين سهل القياس. تعقيد الموارد البشرية ليس كذلك.
يمكن أن تكون لدى مؤسستين لدى كلٍّ منهما 2,000 موظف متطلبات موارد بشرية شديدة الاختلاف.
فقد تعمل إحداهما أساسًا من موقع واحد بسياسات موحّدة وحركة تنظيمية محدودة ومتطلبات كشوف رواتب بسيطة نسبيًا.
بينما قد يتوزع موظفو الأخرى على كيانات ومواقع متعددة، بأنماط ورديات مختلفة، وسياسات إجازات معقّدة، وتوظيف متكرر، وهياكل موافقات متباينة، وبرامج مواهب متعددة، وتكاملات بين الموارد البشرية وكشوف الرواتب والمالية وأنظمة مؤسسية أخرى.
عدد الموظفين واحد. أما تعقيد التشغيل فلا.
هنا يتحوّل النقاش حول HCM المؤسسي من “كم موظفًا لدينا؟” إلى “ما مدى صعوبة إدارة قوانا العاملة بصورة متسقة؟”
خمس إشارات إلى تصاعد تعقيد HCM
بيانات الموظفين موزّعة على أماكن أكثر من اللازم
مع نمو المؤسسة، تبدأ بيانات الموارد البشرية بالانتشار عبر جداول البيانات والتطبيقات المحلية وأنظمة كشوف الرواتب والموافقات عبر البريد الإلكتروني ومنصات المواهب المنفصلة.
والمشكلة ليست في تعدد الأنظمة بحد ذاته، بل في تزايد صعوبة تحديد أي نظام يحتوي سجل الموظف الموثوق، وكيف ينبغي أن تنتقل التغييرات عبر العمليات المترابطة.
صُمِّم SAP SuccessFactors HCM لربط الموارد البشرية الأساسية وكشوف الرواتب وإدارة المواهب وتحليلات القوى العاملة وغيرها من عمليات الموارد البشرية ضمن بيئة HCM مترابطة.
عمليات الوقت والإجازات وكشوف الرواتب تزداد ترابطًا
نادرًا ما تكون إدارة الوقت نشاطًا معزولًا في الموارد البشرية. فالإجازات والحضور والورديات والعمل الإضافي وتغييرات بيانات الموظفين قد تؤثر جميعها في معالجة كشوف الرواتب والموافقات والامتثال وتقارير القوى العاملة.
وحين تعتمد هذه العمليات بكثافة على التسليم اليدوي، قد تقضي فرق الموارد البشرية وقتًا متزايدًا في التحقق من المعلومات بدل إدارة الاستثناءات وأولويات القوى العاملة.
تجمع محفظة SAP الحالية للموارد البشرية الأساسية وكشوف الرواتب بين الموارد البشرية الأساسية وتتبّع الوقت وكشوف الرواتب وقدرات تقديم خدمات الموارد البشرية، مع تكامل بين الموارد البشرية ووظائف الأعمال الأخرى يشكّل جزءًا من البنية العامة.
المواقع المختلفة تتطلب قواعد مختلفة
قد يجلب التوسع إلى ولايات أو دول أو وحدات أعمال أو كيانات قانونية جديدة سياسات إجازات ووقت مختلفة، ومتطلبات كشوف رواتب محلية، وهياكل تنظيمية، وتسلسلات موافقات، ومتطلبات امتثال، وفئات موظفين وأنماط عمل مختلفة.
وفي هذه المرحلة، لا يمكن أن يعني التوحيد إجبار كل عملية من عمليات القوى العاملة على السلوك ذاته. فبنية HCM تحتاج إلى أساس مشترك مع إتاحة التعامل مع الاختلافات المحلية الحقيقية.
تفيد SAP بأن قدراتها في الموارد البشرية الأساسية وكشوف الرواتب توفّر تكييفًا محليًا في أكثر من 100 دولة وإقليم.
الموارد البشرية تتجاوز الدور الإداري
تحتاج المؤسسة النامية في نهاية المطاف إلى ما هو أبعد من سجلات الموظفين وإدارة كشوف الرواتب. فالتوظيف والالتحاق وإدارة الأداء والتعلّم والتعويضات والتعاقب الوظيفي وتخطيط القوى العاملة وتطوير الموظفين تبدأ في التأثير على كيفية استقطاب الأعمال للكفاءات وتطويرها والاحتفاظ بها.
وهذا تحوّل مهم. فقرار HCM لم يعد يتعلق بجعل إدارة الموارد البشرية أكثر كفاءة فحسب، بل صار جزءًا من كيفية إدارة المؤسسة لقواها العاملة بوصفها قدرة أعمال.
تصنّف SAP حاليًا قدرات SAP SuccessFactors HCM ضمن الموارد البشرية الأساسية وكشوف الرواتب، وإدارة المواهب، وتحليلات الموارد البشرية وتخطيط القوى العاملة.
النمو يكشف فجوات العمليات
العملية التي تصلح لـ300 موظف قد تظل تعمل تقنيًا مع 1,000. لكن هذا لا يعني أنها تتوسّع جيدًا.
فتزايد الأحجام قد يكشف مشكلات مثل تكرار الموافقات اليدوية، وتضارب سجلات الموظفين، وتأخر التحديثات، وازدواجية إدخال البيانات، ومحدودية التقارير، والاعتماد المفرط على أفراد بعينهم في الفريق.
وعند هذه النقطة، قد تعالج إضافة المزيد من الأشخاص لإدارة العملية حجم العمل دون أن تصلح نموذج التشغيل الكامن خلفه.
طريقة أفضل لتقييم الجاهزية لـHCM
بدل اتخاذ عدد الموظفين محفّزًا رئيسيًا، يمكن للمؤسسات تقييم التعقيد الكامن خلف قواها العاملة.
يصبح HCM المؤسسي وجيهًا حين تبدأ كلفة إدارة تعقيد القوى العاملة ومخاطرها بتجاوز البساطة المكتسبة من الإبقاء على العمليات الحالية.
HCM المؤسسي لا يعني تنفيذ كل شيء دفعة واحدة
لا يستلزم التوجه نحو HCM المؤسسي بالضرورة أن تنشر المؤسسة كل قدرة متاحة في الموارد البشرية منذ المرحلة الأولى.
يبدأ النهج الأكثر عملية بتحديد المواضع التي يولّد فيها التعقيد أكبر ضغط تشغيلي. فقد يكون ذلك لدى مؤسسة ما إرساء بيانات موظفين أساسية موثوقة. وقد تكون الأولوية العاجلة لدى غيرها الوقت وكشوف الرواتب. وقد تكون لدى ثالثة إدارة موارد بشرية مستقرة بالفعل لكنها تحتاج إلى عمليات أقوى في التوظيف أو التعلّم أو الأداء أو التعويضات.
أرسِ أساس القوى العاملة→اربط عمليات الموارد البشرية الحرجة→أتمِت سير العمل المتكرر→وسّع قدرات المواهب→استخدم بيانات القوى العاملة لقرارات أفضل
ويدعم توجّه SAP الحالي لـ SuccessFactors هذا النهج الأوسع القائم على حزمة مترابطة، مع توفير خيارات موجّهة للمؤسسات المتوسطة والنامية.
أين يقع SAP SuccessFactors
يوفّر SAP SuccessFactors HCM بيئة HCM سحابية مترابطة تغطي المجالات الرئيسية في دورة حياة الموظف. وبحسب متطلبات الأعمال، قد يشمل ذلك:
- الموارد البشرية الأساسية وكشوف الرواتب. بيانات الموظفين، والمعلومات التنظيمية، والوقت، وكشوف الرواتب، وخدمات الموارد البشرية المرتبطة بها.
- إدارة المواهب. قدرات التوظيف والالتحاق والتعلّم والأداء والأهداف والتعويضات والتعاقب الوظيفي.
- تحليلات القوى العاملة وتخطيطها. معلومات القوى العاملة وقدرات التحليل والتخطيط التي تدعم قرارات أوسع بشأن الأفراد.
كما توسّع SAP قدرات الذكاء الاصطناعي (AI) عبر محفظة HCM لديها، ضمن توجّهها الحالي نحو ما تصفه بـ HCM الذاتي التشغيل.
غير أن التقنية ينبغي أن تتبع متطلب التشغيل. فاختيار الوحدات قبل فهم تبعيات العمليات قد ينقل التعقيد القائم إلى منصة جديدة لا أكثر.
ما الذي ينبغي أن تقيّمه المؤسسات قبل القرار؟
قبل تقرير ما إذا كان HCM المؤسسي هو الخطوة التالية الصحيحة، ينبغي أن تكون القيادة وفرق الموارد البشرية قادرة على الإجابة عن عدة أسئلة عملية:
- أين تُدار بيانات الموظفين الرئيسية لدينا اليوم؟
- كم عملية تسليم يدوي توجد بين الموارد البشرية والوقت وكشوف الرواتب؟
- أي عمليات الموارد البشرية تعتمد بشدة على جداول البيانات أو البريد الإلكتروني؟
- ما مدى اختلاف السياسات بين المواقع وفئات الموظفين؟
- هل يستطيع المديرون والموظفون إنجاز الأنشطة الروتينية للموارد البشرية دون تدخل قسم الموارد البشرية؟
- ما مدى سهولة استخدام بيانات القوى العاملة في التقارير والقرارات؟
- أي عمليات المواهب ستصبح مهمة في المرحلة المقبلة من النمو؟
- ماذا يحدث لنموذج الموارد البشرية الحالي لدينا إذا توسّعت المؤسسة توسّعًا كبيرًا؟
توفّر الإجابات مؤشرًا على الجاهزية لـHCM أقوى بكثير من عدد الموظفين وحده.
وجهة نظر VISCAP
لا تقِس قرار HCM على القوى العاملة الحالية وحدها. بل قِسه على التعقيد الذي ستحتاج الأعمال إلى إدارته في المرحلة التالية.
تبدأ خارطة طريق HCM الصحيحة من نموذج التشغيل. افهم من أين تنشأ بيانات الموظفين، وكيف تترابط العمليات، وأين تقع الاستثناءات، وما تحتاجه المؤسسة للتوسّع. ثم يأتي اختيار التقنية وترتيب الوحدات تبعًا لهذا الفهم.
وبالنسبة إلى المؤسسات النامية، يجنّب ذلك أيضًا طرفين مكلفين: تنفيذ تقنية أكثر مما تستطيع الأعمال استخدامه — أو الانتظار حتى تتفاقم العمليات المجزّأة إلى حد يجعل التحوّل نفسه أصعب.
السؤال ليس “هل نحن كبار بما يكفي؟”
والسؤال الأجدى هو: هل بلغت إدارة قوانا العاملة من التعقيد حدًّا بدأ معه نموذج الموارد البشرية الحالي يقيّد الأعمال؟
قد تبلغ بعض المؤسسات هذه النقطة عند بضعة آلاف من الموظفين. وقد يجلبها لدى غيرها تعدد المواقع أو تعقيد كشوف الرواتب أو سرعة التوظيف أو النمو التنظيمي في وقت أبكر بكثير.
يظل عدد الموظفين سياقًا مفيدًا. لكن تعقيد القوى العاملة هو الإشارة الأقوى.