La plantilla le dice a cuántas personas emplea. No le dice lo complejas que son de gestionar.
Para las organizaciones en crecimiento, la decisión de adoptar una gestión del capital humano de nivel empresarial suele empezar con una pregunta sencilla: ¿somos lo bastante grandes para necesitarla? Puede que ese sea el punto de partida equivocado.
El tamaño de la plantilla importa, pero la complejidad de RR. HH. puede crecer mucho más deprisa que el número de empleados. Múltiples ubicaciones, políticas de empleo distintas, datos de personal fragmentados, dependencias de nómina, estructuras de aprobación, necesidades de talento y obligaciones normativas pueden convertir una plantilla relativamente modesta en un entorno operativo complejo.
La propia SAP posiciona hoy sus capacidades de gestión del capital humano para organizaciones de distintos tamaños, incluidas empresas medianas y en crecimiento, en lugar de tratar el HCM empresarial como un requisito exclusivo de las grandes corporaciones.
La necesidad de un HCM empresarial debe evaluarse frente a la complejidad de la plantilla, la madurez de los procesos y el crecimiento del negocio. El número de empleados es solo una parte de esa evaluación.
La plantilla es fácil de medir. La complejidad de RR. HH. no.
Dos organizaciones con 2,000 empleados pueden tener necesidades de RR. HH. muy distintas.
Una puede operar principalmente desde una sola ubicación, con políticas estandarizadas, poco movimiento organizativo y requisitos de nómina relativamente simples.
Otra puede tener empleados repartidos entre varias sociedades y ubicaciones, con distintos patrones de turno, políticas de ausencia complejas, contratación frecuente, estructuras de aprobación variadas, múltiples programas de talento e integraciones entre RR. HH., nómina, finanzas y otros sistemas corporativos.
El número de empleados es el mismo. La complejidad operativa no.
Aquí es donde la conversación sobre HCM empresarial pasa de “¿cuántos empleados tenemos?” a “¿cuán difícil es gestionar nuestra plantilla de forma consistente?”
Cinco señales de que la complejidad de HCM está aumentando
Los datos de empleados viven en demasiados sitios
A medida que una organización crece, los datos de RR. HH. suelen empezar a repartirse entre hojas de cálculo, aplicaciones locales, sistemas de nómina, aprobaciones por correo y plataformas de talento independientes.
El problema no es simplemente tener varios sistemas. Es la creciente dificultad de determinar qué sistema contiene el registro de empleado fiable y cómo deben propagarse los cambios por los procesos conectados.
SAP SuccessFactors HCM está diseñado para conectar el core HR, la nómina, la gestión del talento, la analítica de plantilla y otros procesos de RR. HH. en un entorno HCM conectado.
Los procesos de tiempos, ausencias y nómina se vuelven interdependientes
La gestión de tiempos rara vez es una actividad aislada de RR. HH. Ausencias, presencia, turnos, horas extra y cambios de empleado pueden influir en el procesamiento de la nómina, las aprobaciones, el cumplimiento y el reporting de plantilla.
Cuando estos procesos dependen en gran medida de traspasos manuales, los equipos de RR. HH. pueden dedicar cada vez más tiempo a validar información en lugar de gestionar excepciones y prioridades de plantilla.
El portafolio actual de core HR y nómina de SAP reúne core HR, registro de tiempos, nómina y capacidades de HR service delivery, con la integración entre RR. HH. y otras funciones de negocio como parte de la arquitectura global.
Distintas ubicaciones exigen distintas reglas
El crecimiento hacia nuevas regiones, países, unidades de negocio o sociedades puede introducir políticas distintas de ausencias y tiempos, requisitos locales de nómina, estructuras organizativas, jerarquías de aprobación, exigencias de cumplimiento y distintos colectivos y patrones de trabajo.
En esta fase, estandarizar no puede significar forzar a que todos los procesos de plantilla se comporten de forma idéntica. La arquitectura de HCM necesita una base común y, a la vez, permitir a la organización gestionar variaciones locales genuinas.
SAP indica que sus capacidades de core HR y nómina ofrecen localización para más de 100 países y territorios.
RR. HH. va más allá de la administración
Una organización en crecimiento acaba necesitando algo más que registros de empleado y administración de nómina. Recruiting, Onboarding, gestión del desempeño, Learning, compensación, sucesión, planificación de plantilla y desarrollo empiezan a influir en cómo el negocio atrae, desarrolla y retiene a las personas.
Es una transición importante. La decisión sobre HCM deja de tratar solo de hacer más eficiente la administración de RR. HH. Pasa a formar parte de cómo la organización gestiona su plantilla como capacidad de negocio.
SAP agrupa actualmente las capacidades de SAP SuccessFactors HCM en core HR y nómina, gestión del talento, y analítica de RR. HH. y planificación de plantilla.
El crecimiento está dejando al descubierto las lagunas de proceso
Un proceso que funciona para 300 empleados puede seguir funcionando técnicamente para 1,000. Eso no significa que escale bien.
El aumento de volumen puede sacar a la luz problemas como aprobaciones manuales repetidas, registros de empleado inconsistentes, actualizaciones tardías, doble introducción de datos, reporting limitado y dependencia excesiva de determinadas personas del equipo.
En ese punto, añadir más personas para administrar el proceso puede aliviar la carga de trabajo sin corregir el modelo operativo subyacente.
Una forma mejor de evaluar la madurez en HCM
En lugar de usar el número de empleados como disparador principal, las organizaciones pueden evaluar la complejidad que hay detrás de su plantilla.
El HCM empresarial se vuelve relevante cuando el coste y el riesgo de gestionar la complejidad de la plantilla empiezan a superar la simplicidad que aporta mantener los procesos actuales.
HCM empresarial no significa implantarlo todo a la vez
Avanzar hacia un HCM empresarial no obliga necesariamente a desplegar todas las capacidades de RR. HH. disponibles desde la primera fase.
Un enfoque más práctico empieza por identificar dónde está generando la complejidad la mayor presión operativa. Para una organización puede ser establecer unos datos de empleado fiables. Para otra, la prioridad inmediata pueden ser los tiempos y la nómina. Otra puede tener ya una administración de RR. HH. estable pero necesitar procesos más sólidos de Recruiting, Learning, Performance o compensación.
Establecer la base de plantilla→Conectar los procesos críticos de RR. HH.→Automatizar los flujos repetibles→Ampliar las capacidades de talento→Usar los datos de plantilla para decidir mejor
El posicionamiento actual de SAP SuccessFactors respalda este enfoque de suite conectada y ofrece además opciones pensadas para organizaciones medianas y en crecimiento.
Dónde encaja SAP SuccessFactors
SAP SuccessFactors HCM ofrece un entorno HCM cloud conectado que cubre las áreas principales del ciclo de vida del empleado. Según la necesidad de negocio, puede incluir:
- Core HR y nómina. Datos de empleado, información organizativa, tiempos, nómina y servicios de RR. HH. relacionados.
- Gestión del talento. Recruiting, Onboarding, Learning, Performance, objetivos, compensación y capacidades relacionadas con la sucesión.
- Analítica y planificación de plantilla. Información, analítica y capacidades de planificación de plantilla que respaldan decisiones sobre personas más amplias.
SAP también está ampliando las capacidades de IA en su portafolio de HCM, como parte de su dirección actual hacia lo que describe como HCM autónomo.
La tecnología, sin embargo, debe seguir al requisito operativo. Seleccionar módulos antes de entender las dependencias de proceso puede limitarse a trasladar la complejidad existente a una plataforma nueva.
¿Qué deberían evaluar las organizaciones antes de decidir?
Antes de decidir si un HCM empresarial es el siguiente paso adecuado, la dirección y los equipos de RR. HH. deberían poder responder a varias preguntas prácticas:
- ¿Dónde se mantienen hoy nuestros datos maestros de empleado?
- ¿Cuántos traspasos manuales existen entre RR. HH., tiempos y nómina?
- ¿Qué procesos de RR. HH. dependen en gran medida de hojas de cálculo o del correo?
- ¿Cuán distintas son las políticas entre ubicaciones y colectivos?
- ¿Pueden los responsables y los empleados completar tareas rutinarias de RR. HH. sin intervención del área?
- ¿Con qué facilidad pueden usarse los datos de plantilla para reporting y decisiones?
- ¿Qué procesos de talento cobrarán importancia en la siguiente etapa de crecimiento?
- ¿Qué le ocurre a nuestro modelo actual de RR. HH. si la organización se expande de forma significativa?
Las respuestas ofrecen una señal de madurez en HCM mucho más sólida que la plantilla por sí sola.
Perspectiva de VISCAP
No dimensione la decisión sobre HCM solo en torno a la plantilla de hoy. Dimensiónela en torno a la complejidad que el negocio va a tener que gestionar a continuación.
La hoja de ruta de HCM adecuada empieza por el modelo operativo. Entienda dónde se originan los datos de empleado, cómo se conectan los procesos, dónde aparecen las excepciones y qué necesita escalar la organización. La selección de tecnología y la secuencia de módulos deben seguir a ese entendimiento.
Para las organizaciones en crecimiento, esto también evita dos extremos caros: implantar más tecnología de la que el negocio está listo para usar — o esperar hasta que los procesos fragmentados se hayan complicado tanto que la propia transformación se vuelva más difícil.
La pregunta no es “¿somos lo bastante grandes?”
La pregunta más útil es: ¿se ha vuelto la gestión de nuestra plantilla lo bastante compleja como para que el modelo de RR. HH. actual empiece a limitar al negocio?
Para algunas organizaciones ese punto llega con varios miles de empleados. Para otras, varias ubicaciones, la complejidad de nómina, la contratación acelerada o el crecimiento organizativo lo adelantan mucho.
El número de empleados sigue siendo un contexto útil. La complejidad de la plantilla es la señal más potente.